Harvard Business Manager

Ganz nach dem Motto „what got you here won’t bring you there“ musste unter zunehmendem Druck für den notwendigen Erfolg etwas radikal Anderes passieren. Wie in vielen Unternehmen war auch bei der tk steel nicht mangelnde Erkenntnis oder Unklarheit darüber, was zu tun ist, das Problem. Die Handlungsfelder waren lange klar: grüner Stahl musste her, die E-Mobilität und der Leichtbau für die Automobilindustrie vorangetrieben, die Vertriebs- und Produktionssteuerung auf Vordermann gebracht werden – und vieles mehr. Alles klar, seit langem! Also nicht was zu tun ist, sondern das Tun an sich war die Herausforderung. Warum ist das so? Haben wir verlernt die Dinge vernünftig umzusetzen? Oder haben wir diese Fähigkeit durch Ansätze wie „Agilität“ verschlimmbessert?
Die Antwort ist komplexer, als dass man sie eine simple Ursache-Wirkungskette pressen könnte. Festhalten lässt sich:

  • Megatrends wie die rasant zunehmende Technologisierung, der Klimawandel mit all seinen regulatorischen und Nachfragestrukturveränderungen, die trotz einiger Nationalbestrebungen weiter voranschreitende Globalisierung und der immer kürzere Lebenszyklus von Produkten & Services treiben die Themen, die es umzusetzen gilt, in allen Unternehmen sowohl in Anzahl wie auch Vernetzung über die verschiedenen Unternehmensbereiche hinweg massiv voran.
  • Die Konsequenz: in immer kürzeren Zyklen sind immer mehr Themen unter Einbindung von immer mehr Playern (Ressorts / Bereichen) auf die sprichwörtliche Straße zu bringen.
  • Die Realität: Managementstrukturen und Mechanismen mit Großprojekten, ausgeprägter Bereichsdenke, die in allseits bekannte Silo-Phänomenen ausarten, der Unwille zu Transparenz und das Bestreben, besser auf Nr. sicher zu gehen, um nachher nicht schuld zu sein oder „doof“ dazustehen helfen nicht dem Anspruch bzw. der Notwendigkeit von oben gerecht zu werden.
  • Der Anspruch, aus diesen Erkenntnissen heraus „agiler“ zu werden verschlimmbessert es vielerorts tatsächlich: Einstellung, Haltung und Strukturen bleiben dieselben, eingekleidet in zusätzliche, großartig klingende Methoden und Strukturen “Tribes“ und „Squads“, die in „Sprints“ & Co. arbeiten. Der Effekt: mehr administrativer Overhead ohne echten Mehrwert. Es kommt zu klassischem Management im Agilitätspelz. Es ist weiterhin keine wirkliche Ergebnis- und Fortschrittsorientierung, sondern umsetzungsschwächende und Geschwindigkeit raubende Inputorientierung mit klassischer Planung und Kontrolle am Werk.
    Und so stellten sich diese Phänomene auch bei der tk steel im März 2020 dar: neben einer katastrophalen Ergebnissituation, einer Mixtur aus hemmender Tradition, einer weitaus komplexeren Organisation als nötig, den üblichen Bereichs- und Expertensilos machte ein schwindender Glaube an die Zukunft die Notwendigkeit die Kurve zu bekommen so dringend wie niemals zuvor. Der Veränderungsdruck war enorm.

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